요즘은 강의실 풍경도 많이 달라졌다. 다양한 연령대의 학생들이 함께 공부하며 서로에게 자극을 주고 배움의 의미를 만들어간다. 젊은 대학생들 사이에는 오랜 조직 생활을 마치고 새로운 도전을 위해 입학한 만학도도 종종 눈에 띈다. 수십 년간 직장 생활을 거쳐 현재는 창업을 하여 대표로 활동 중인 입학생이 인상적이다. 

3월 학기 초, ‘자기이해’ 과정의 수업시간을 효과적으로 운영하기 위해 MBTI를 활용한 강의를 진행하던 중에 그가 반색하며 이야기했다. “교수님, 저희 회사에서는 채용할 때 MBTI 유형을 꼭 물어봅니다.” 그 말이 끝나자 강의실은 순간 조용해졌고, 학생들은 저마다 생각에 잠긴 듯했다. 그의 말을 듣고 강조하고 싶었다. “MBTI는 성격 유형을 이해하는 도구일 뿐이지, 업무 역량이나 직무 적합성을 직접적으로 예측해주는 도구는 아닙니다. 그래서 이걸 채용에서 의사결정 기준으로 삼는 건 적절하지 않아요. 지원자의 역량과 가능성을 충분히 살피기 어렵거든요.” 기업에서 MBTI를 채용에 활용하고 있다는 사실은 흥미롭다. 이는 MBTI가 조직 내에서 일정 부분 유용할 수 있음을 시사하지만, 동시에 신중한 접근이 필요함을 의미한다.

MBTI는 역량 판단 도구가 아니다
MBTI는 성격 유형을 이해하기 위한 도구일 뿐, 업무 능력이나 성과를 예측하는 수단은 아니다. 게다가 대다수의 사람들은 자신의 MBTI 유형을 정확히 알지 못하거나, 온라인에서 간단한 테스트 결과를 바탕으로 답변하는 경우가 발생한다. 이러한 과정에서 오류가 발생할 수 있으며, 그 결과만으로는 지원자의 실제 역량이나 조직 적합도를 판단하기는 어렵다. 더 큰 문제는 특정 유형을 선호하는 조직의 고정관념이다. 예를 들어, “외향적인 사람이 영업을 잘할 것이다”라는 단순한 가정은 오류를 초래할 수 있다. 실제로는 내향적인 사람이 고객과의 신뢰를 깊이 구축하며 더 뛰어난 영업 실적을 내는 경우도 많다. 따라서 MBTI를 채용 기준으로 활용하는 데에는 신중함이 필요하다.

MBTI를 제대로 활용하려면, 리더가 먼저 공부해야 한다
리더가 MBTI를 바탕으로 직원들을 깊이 관찰하고 소통하면, 단순한 유형 구분을 넘어 개개인의 동기부여 요소와 협업 스타일을 파악할 수 있다. 예를 들어, F형 직원은 감정적 공감과 피드백을 중요하게 여기지만, T형 직원은 논리적 근거와 명확한 방향성을 선호한다. 이런 차이를 이해하는 리더는 팀원 성향에 맞춰 효과적으로 리더십을 발휘할 수 있다.

조직의 리더들이 MBTI를 활용해 사람을 깊이 이해하길 바란다. MBTI는 채용 과정에서 유형만을 묻는 데 그쳐서는 안 되며, 조직 내 더 나은 커뮤니케이션과 협업을 이끌어내는 도구가 되어야 한다. 이를 위해 리더는 MBTI를 제대로 공부하고, 선입견이 아닌 객관적인 관점으로 사람을 바라보는 ‘사람 보는 눈’을 길러야 한다.